Einkauf­s­or­ga­­ni­­sation

Schlechte Organisationen verhalten sich wie schlechte Skifahrer. Wird es schwierig, geraten sie in Panik und setzen sich auf den Hosenboden. 
Somit ist es regelmäßig sinnvoll zu hinterfragen, ob die bestehende Organisation für die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen noch optimal aufgestellt ist.

Häufig stellen sich Unternehmen folgende Fragen zur Organisation des Einkaufs:

• „Ab welcher Größe ist eine Trennung zwischen operativem und strategischem Einkauf sinnvoll?“
• Wie kann ich die ausländischen Standorte besser einbinden in ein globales Lead Buyer Konzept
• „Was darf der Zentraleinkauf und was der lokale Werkseinkauf?“
• „Wie teilen sich die Aufgaben zwischen einem Projekteinkäufer oder einem Strategischen Einkäufer?“
• „Liegt die Verantwortung für die Lieferqualität und die Lieferantenentwicklung im Einkauf oder in der Qualitätssicherung“
• „Müssen die Aufgaben aus der Digitalisierung des Einkaufs sowie KI und Stammdatenpflege in einem eigenen Jobprofil zusammengefasst werden“
• “Sollte ich den operativen Einkauf in die Produktion integrieren oder auslagern in ein Best Cost Country als Shared Service?“

Viele Fragen und nur eine Antwort kann schon vorab gegeben werden: „Es gibt keine allgemeingültige Einkaufsorganisation!“ Was für das eine Unternehmen optimal ist, wäre für das andere nicht praktizierbar oder nicht zielführend. So sind meist die verschiedenen Organisationskonzepte (siehe nachfolgend A, B, C, D) hinsichtlich der Vor- und Nachteile abzuwägen.

Gleiches gilt für Unternehmensgruppen, wo es auch verschiedene Organisationsformen gibt (I., II., III., IV.)

Vorgehen bei dem Umbau der Organisation

Am Anfang ist es wichtig, die bisherige Organisationsform in ihrer Aufbau- und Ablauforganisation zu verstehen, bevor voreilige Vorschläge gemacht werden.

Wie wir hierbei vorgehen, ist nachfolgend aufgezeigt:

1. Aufgaben- und Schnittstellenanalyse

   • Aufnahme der Gesamtsituation mit dem Einkaufsleiter
   • Einzelgespräche mit jedem Mitarbeiter im Einkauf
   • „Gespräche mit Geschäftsführung und den Schnittstellenpartnern des Einkaufs, um die Fremdsicht auf den Einkauf zu bekommen

2. Prozess- und Mengenanalyse

   • Prozessanalyse nach SIPOC für Bestellprozess, Anfrageprozess und Reklamationsprozess sowie der Einbindung in den Produktentwicklungsprozess oder die Abstimmung mit den Fachbereichen
   • Bestimmung des Mengengerüstes (Anzahl Bestellungen/Bestellpositionen, Anzahl Anfragen, Anzahl Lieferanten, Einkaufsvolumen etc.)

   Anmerkung: SIPOC steht für Supplier-Information-Process-Output-Customer und ist eine Six Sigma Methode zur Prozessanalyse

3. Zielworkshop Einkauf 202X

   • Aufzeigen der Ergebnisse aus der Aufgaben- und Schnittstellenanalyse
   • Benchmarking mit vergleichbaren Einkaufsorganisationen auf Basis von Kennzahlen
   • Formulierung einer Zielsetzung „Beschaffung 202X"
     • Was ist der Anspruch an uns?
     • Wie befriedigen wir den Anspruch unserer Schnittstellen-Kunden?
     • Was ist unsere Einkaufsstrategie und welche konkreten Maßnahmen leiten wir daraus ab
     • Was sind unsere Spielregeln im Umgang mit Schnittstellen-Kunden und Lieferanten?

4. Ableitung Organisationsmodelle

   • Ableitung verschiedener Organisationsmodelle inkl. Rollenprofile unter Berücksichtigung der Ergebnisse aus 1. – 3.
   • Aufzeigen der Konsequenzen für die Schnittstellen und die Prozesse
   • Aufzeigen von messbaren Vorteilen aus der neuen Organisation

5. Abstimmung mit dem Management

   • Diskussion der Organisationsmodelle und gemeinsame Abwägung von Vor- und Nachteilen
   • Personelle Besetzung des favorisierten Konzeptes
   • Finale Verabschiedung des favorisierten Konzeptes

6. Umsetzung

   • Erstellung eines Umsetzungs- und Weiterbildungsplans
   • Informierung der Mitarbeiter und Schnittstellenpartner
   • Ggf. stufenweise Umstellung der Organisation
   • Adaption der IT-Systeme gemäß der neuen Organisation

Erfolgsfaktoren

Auf Basis der Begleitung mehrerer Unternehmen in der Umstellung der Einkaufsorganistion haben sich folgende Erfolgsfaktoren herausgestellt:

Transparenz

Gehe offen mit der Umorganisation gegenüber den Mitarbeitern um. Informiere diese regelmäßig, wo man steht. Fordere deren Input ein, was diese empfehlen würden. Und stelle erst den Einkaufsmitarbeitern die Organistion vor, bevor es die halbe Firma schon weiß. 

Aufzeigen der Fremdwahrnehmung

Gerade die Einschätzung des Einkaufs durch die Schnittstellenpartner ist ein wichtiger Punkt, der meist schonungslos die Schwächen der bisherigen Organisation aufzeigt. Bei vielen erzeugt dies dann auch den Willen zur Veränderungen, denn auch hier gilt: Ohne Veränderung, keine Optimierung

Frühzeitige Einbindung der IT

Es wäre nicht das erste Mal, dass eine Umorganisation nicht vorwärts kommt, weil in der IT nicht die notwendigen Ressourcen zur Adaption der Prozesse im System oder des Warengruppenschlüssels vorhanden sind. Stimmen Sie sich rechtzeitig mit diesen ab, damit die IT sie einplant.

Qualifizierung

Die Qualifizierung der Mitarbeiter für die neuen Tätigkeiten wird gerne vergessen. Aber nur wenn die Personen sich den neuen Aufgaben und Prozessen gewappnet fühlen, klappt es. Somit gehört zu jeder Umorganisation auch ein Weiterbildungsplan.

Enge Abstimmung

Gerade in den ersten Wochen der Umorganisation ist es wichtig, dass sich die Führungskräfte im Einkauf eng abstimmen. Meist zeigt sich, dass die Prozesse und Aufgaben, die auf dem Papier so logisch erschienen, in Wirklichkeit nicht funktionieren und die Mitarbeiter Fragen haben. Dann ist es wichtig, sich schnell abzustimmen und zu reagieren. Mit regelmäßigen kurzen Jour Fixes kann dies erreicht werden.

Aufgabenprofile strategischer und operativer Einkäufer

Ein häufiges Thema ist die Aufteilung der Aufgaben zwischen strategischen und operativen Einkauf. Auch hier kann es je nach Unternehmen zu Unterschieden kommen. Nachfolgend ein Beispiel, wie dies ggf. aussehen kann: